重庆智展建材集团有限公司

建设班组级核心骨干员工的建议

董事长办公室【2024】4号

至：各部门经理及全体员工

自：陈维顺董事长

上周五参加四月五月联合员工司日聚会，倾听了10位员工的发言，当然我的发言是最长的，我的连续工龄也是最长的，11年了，有10年的，有9年的，有4年的，大家都记得初次到岗智展；从双福现场站、世方锐、鱼嘴现场站、新桥站、盈龙祥站、到青凤站；斗转星移，岁月蹉跎，终于迎来了我们最先进、最大气、最有发展前途的建材基地；从第一次入场浇下施工道路，到基本成型绿树茵茵，倾注了所有员工的心血。

公司从2007年创立，发展至今，今年是第十八年，汇聚了众人智慧的智展建材，也面临着市场的洗礼，如何生存？如何发展？是摆在大家面前的重要课题。为迎接2027年公司成立二十周年，凝聚员工力量，梳理建设“核心骨干员工”体系，配合薪酬“三岗九级”制度，争取年底前初步建成。

第一，落实三岗九级，优胜劣汰，扶强去弱。三岗：经理、班组长、员工；九级：各岗再分三级。当前经理定岗比较明确，定级缺乏细则，考核同绩效目标挂钩不紧密。班组长定岗不明确，定级缺乏细则，更没有详细的绩效目标考核。

第二，年度评选核心骨干员工，制定薪酬倾斜办法。制定一些硬性指标，如：受教育程度、工作年限、奖惩积分、制度考核、三岗最低占比等。特别是基层班组和基层员工建设，是企业文化粘度最重要的指标。

第三，细化生技室阿米巴，细化班组目标，落实优秀班组长建设。特别是生技室合并管理，取消了前场班组和调度班组，我们以前是以“前场和调度双核心”进行生产服务的，现在成了“无核心”生产服务，依托ERP大数据来运作，强化系统的流程性，弱化管理的自主性，每一个AMIBA都要服从系统的要求。计划、实施、督查、整改等迅速完成自我的修复，部门的作用被弱化，班组的作用被必须。物管组的抽样、检查、入库等，都需要人机对话，及时系统完成；维修组的“三中心”（安全中心、生产中心、质量中心）、设备保养、规范使用，都需要有预案，要当“消防员”，不能当“救火队员”。清铲组的清和铲一体，提高设备效率，减少设备无序使用，堆放、上料、配料、跑冒滴漏、场地清理一体化，避免把清铲组理解为清扫组，专门做清洁，不管成本，不考虑流程，天天值班“敲配料仓”，天天值班“滤渣”，专门清扫跑料，专门清扫搅拌机（能不打或少打吗？）。还有技术组、生控组、运输组、泵送组，每一个流程，都有鲜明的特征和门道，需要熟练的“工匠”，能干的“带班匠”。

第四，其他部门也是需要骨干员工确保企业的运转。比如：营销室的五部曲，要成为悦耳的音乐，拜访、合同、服务、结算、回款，少一个环节都不行。财务室的四流一致，要业财融合，成为企业的大管家，合同、票据、发票、支付，缺少一项都不行，每一项又都深深植根于经营活动的流程中，特别是近期“票据”的管理及时性，避免“月报代替”的协商沟通过程，要求我们既要懂理论，又要懂业务。法务部的工作，看似可有可无，细节的点点滴滴，都会影响到重大变化，五大基础格式合同、审核流程分工、文件资料管理、案件追踪、费用核算等，都需要专业和耐心。人事管理同样如此，看似无痕，直透人心。

班组级核心员工，是公司的财富，更是企业文化的载体，重塑智展企业文化，落实经营目标，不仅需要部门带头人，更需要稳定的高素质的“班组级核心骨干员工”，建设占总员工数量30-60%以上的核心骨干员工队伍，是各级管理干部的当然职责，是罗列在目标责任书中的，但是，大多数管理干部缺乏长远的规划，缺乏培养的耐心，动不动辞职，员工流动性大，以至于出现断层，一些最基本操作，丢三落四的，责任心不强，成为最普遍的现象，我们要针对性的提出解决办法。

特此！

                                                                                                                                                                        2024年5月20日