近日，我在同集团高层沟通过程中，集中反映有几个问题，大家怀着对公司的热爱，言之谆谆。事后回忆起来，这是当前比较普遍的情况，录之，供大家思考。

       问题：总经理该做什么？

       答：岗位职责有详细描述，但是，以下理解有误：确立企业文化，这个是董事长的事；搭建管理班子，这个需要董事会批准；制定合理的管理制度，这个也是董事会的事。

       那么总经理究竟做什么呢？一个企业，总经理就如一个国家的总理，或者一个城市的市长，是执行层面的一把手，不是战略层面的一把手，他最重要的是：在董事长的领导下，执行董事会的决策，带领全司员工完成董事会订立的经营目标，处理日常管理中的突发事务，检查工作中不符合规定的情况并带头纠正，代表公司执行权利和义务，即法人代表！

       问题：经营目标定得太高，大家很难达到，人员不够，业务难做，怎么办？

我们要求，工作要有计划性，各个岗位，各个部门，各个公司，甚至每天、每周、每月、每年，都需要书面的计划，经营目标是大计划，人员不够，是小计划，市场业务不够，怎么证明？没有证明的东西，不要轻易下结论，市场大不大，有统计数据来支撑，单价高不高，有平均利润率来支撑，不能以点带面，以偏概全，没有实践的东西，没有努力的结果，只能说明一个问题，思想！世界观决定方法论，方法论决定行动，所以，我们首先要换思想，不换思想就会换人的。

       问题：我们企业缺少文化，如何能够建立？

       答：提出问题的人，在集团工作3年以上，还是高层，显然带有一定的普遍性。公司管理制度就是最大的企业文化，XZZY02《制度管理要点》详细提炼了公司管理特色。包括“自强不息，厚德载物”的理念，体现在智展成长的13年中，从50万元起家商贸企业，发展成目前净资产超2亿元的集团，一个行尸走肉，显然不行的。

       问题：公司管理中，只有罚款，没有奖励，有的话，都很少，奖少罚多？

       答：这是一种误解。QX02《人事管理制度》里，详细罗列了各种奖、罚办法，甚至在各室作业指导书里还有派生的奖罚细则。这里谈谈奖，最普遍的为绩效奖，这个是以满分为基础，进行扣减的，可能大家理解为当然的工资的一部分了；其次，特别奖和提成奖，应该是二者不可兼得，针对生产、技术、销售等可以量化的部门，实行提成奖，针对后勤和管理部门，实行特别奖制度；第三，年终奖，确立了基本经营目标，超出部分最高提取总额10%的激励，这个主要针对中高层干部管理层人员，以结果为导向，激励大家努力工作，也是公司所有者厚德的有力体现；第四，核心员工入股。这个事，从2011年开始实行，一直坚持下来，并且不断完善，也让部分员工获得了真正的双重收益，特别是，今年开始工商注册，给大家更多安全感和保障；第四，每年10%的优秀员工，优秀团队，《智展人》企刊，年会，旅游，等等都是激励。当然有些东西，好加，不好减，比如部分企业特别奖和提成奖并行，还理由一大堆，造成企业制度执行难，是得引起我们重视的。

        问题：我们在执行制度，我忙，但是，已委托某经理督办，不好吗？

       答：执行制度，必须是一把手带头执行，不能委托，只能交办，这个是有差异的。比如，公司大股东不遵守制度，集团总经理不遵守制度，分公司总经理不遵守制度，以下的人会遵守制度吗？这样的例子太多了，最近重庆某上市搅拌站，大股东挪用资金近5亿元，占该公司净资产30%，企业举步维艰，董事长、总经理、财务总监、董秘集体辞职；如果集团总经理不安规矩（制度）办，或者他不了解规矩，他能按规矩办吗？人们常说，一个公司做好了，是全公司的人共同努力的结果，一个公司做坏了，肯定是带头人的责任，所以，拟法、学法、修法、执法、维法，是一把手不可推卸的责任，不能让行政室去弄，不能让综合部去弄，要亲自上手，身先士卒，以身示范。

       问题：集团或其它第三方来检查，过于苛求，没有考虑我们的特殊情况，怎么办？

       这是一个普遍性的问题，中国过去抑或是现在，贪腐毒瘤难除，为什么？就是缺乏有效的督察机制。最近几年，中央借鉴香港经验，委派中央督察组，中央环保督察组等空降部队，我们也要防微杜渐，有错必纠，不讲条件，更不能纠缠督察人员，这个是刚性的，集团对此是零容忍的。

       问题：领导太多，政出多门，到底听谁的？

       答：建议重新学习岗位职责。一般第一条就会明确这个问题。

       问题：集团究竟要怎样发展？

       答：2025千旭发展纲要有讲。

                     （完）

陈维顺[2019.10.31]整理，语言有部分修饰。