最近，公司频繁的出具处罚公告，差不多都是针对表格不规范的行为，从制表人到复核、审核，往往一个表格牵涉到6-10人，有表格不规范的、数据不准确的、完成不及时的、日期提前延后的、不按规定范本的、五要素不全的。。。

公司成立于2007年9月27日，距今刚好17周岁，明年刚好成年，写这篇文章，以兹纪念。

从2015年公司提出财务核算“一本账”。九年时间过去了，期间经历了商贸、甲供材、现场站、商混站、进园区，等等，从一个默默无闻的商贸企业，到一个行业闻名的中坚企业，我们的财务工作也是起起伏伏。换了N任财务经理，换了N任财务顾问，也从组织架构上做了多种尝试，包括助理会计主办会计负责制，财务总监制，集中财务管理，独立统计部，四流岗位制，产供销统计，ERP大数据，总结一句话“乏善可陈”。问题出在哪里？

七年前，我接触长财财务培训，一直在思考。学习专业的财务五本基础知识，学习会计准则，学习财务管理，尝试推行预算管理，推行项目分析，推行项目结算，推行阿米巴，推行QC管理，效果寥寥。别人的，始终是别人的，我们的才是我们的。我们的是什么呢？

我们的就是“差不多先生”。

办公室二楼每周例会，从三点讲到五点半，大家都很焦急，因为要下班了，董事长还在催眠。事后的会议记录，竟然无文！大家关注的不是你讲了什么？也不是制度上写了什么？大家关注的是什么时候下班，什么时候放假，甚至工资什么时候发放。所以“差不多先生”不会关注财务管理的准确性。

管理上常有一句名言：做好了是大家共同努力的结果，做差了，是领导一个人的责任。所以，针对当前的问题，我们改变管理思路。

第一，制度刚性化，数据客观化。有制度，严格执行，考勤、报表及时、准确、简洁。严格按照PDCA的管理逻辑，要求各岗。有错必纠，有令必行，有过必罚，有功必赏。对于生技一线的规定，严格执行，对于后勤报告报表，严格考核。经理级以上直管干部，集中两次上报处罚，上至总经理一次1000元以上，下至部门内勤一次900元顶格处罚。

第二，千斤重担人人挑，人人头上有指标。生技一线，各种费用占比模块化，行业终端价格倒推，特别是原料“就近直采”，主材从86%降至60%以下，运输费从16%降至9%，毛利率从负20%，增长到15%以上。各个岗位各个人员都感受到前所未有的压力和成就感。

第三，出路才是生路。当前两大经营矛盾，一是现金流水很小；二是主营成本很高。常说矛盾点就是工作点，加强加工合作，增加现金流，减少垫资业务，加强老款催收力度，特别是央企国企的诉讼催收力度；增加头破，加强地材加工，降低地材成本，增加水稳层产品，原料分级定价，降低主材成本占比，是当前两项工作。

第四，扩大规模，提高效率。力争半年内生产量达到月产十万方，人均产值达到年产千万元。降低销管财费用，提高利润水平，保证集团公司的盈利能力。

第五，提高财务管理水平。从传统的四流管理，合同、票据、发票、支付，强调的是经营的合规性；五大系统的分工，战略、核算、资金、税务、管控，强调的是经营的受控性。财务管理是企业管理的重要环节，而不是阻碍环节，取消人工统计的随意性，强调系统大数据收集的及时性、准确性、客观性。

拒绝“差不多先生”，强调统计准确，强调经营受控，强调财务参与，是我们

这些年最重要的思想成果和管理认识。也是公司发展到现阶段必须突破的瓶颈，全体员工要认识到这个是事关企业生存发展的必然要求，也就会理解近期管理工作的种种措施。

常说，人无远虑，必有近忧。凡事预则立，不预则废。对于我们今天面临的市场，何不是如此？最近三年来，行业企业暗流汹涌，倒下的巨人，崛起的新人，突发的新事件，防不胜防。但是，万物总有它的气象，也不是完全出其不意。只要我们保持定力，保持常识心态，也相当于装备了一个火眼金星，识破一般的妖魔诡计，也是绰绰有余！

此文，献给智展人，祝智展建材十七周岁健康发展！